让优秀的企业文化成为员工的待遇_48787博客

一些企业的老板常常谈起发放年终奖的苦恼，不是因为没钱，而是不知道如何发才能使员工满意。因为有的部门的目标是没法量化，有的长远目标在一年内无法实现，有的目标需要几个部门共同来完成 .所以,在奖金的分配上出现了部门与部门之间、岗位与岗位之间的攀比，甚至产生埋怨情绪。

如何尽可能地减少由此产生的内耗造成人才的流失呢？从人是自私的观念来看，人的欲望是无穷无尽的，有限物质激励或金钱是永远无法满足人的无限的需要。所以笔者认为，这种需要，只有无限的文化或精神满足他。按照马斯洛的理论，自我价值的实现是人的价值的最高体现。

既然企业文化作为一种待遇，人们又如何去分享或消费这种价值，并切实地感到在得到了这种价值，我想这是问题的关键。我们是否可以从以下几个方面去进行消费：

第一，消费企业的品牌、企业形象,就是说一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处。首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，从而产生自信心，社会对你也将另眼相看，自始至终会在一种相对宽松的心理环境之中工作，对你的身心健康产生积极的作用.而当你一旦走向别的企业，这种品牌背景无疑将是你加薪晋级的砝码；

第二，消费企业的经营管理经验或技术技能，一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有的经验甚至是无法用语言表达的;

第三，消费企业提供的良好人际关系，行为规范，积极向上的敬业精神，实事求事的办事作风；

第四，消费企业提供的良好学习培训条件，这是企业给员工的隐形收入。以上种种都应该看成是企业给员工的待遇，因为企业为营造这些东西而付出过。

要真正的让员工消费好企业给予的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。

首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完善与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏；

其次，企业文化的建设应重在关心人、爱护人、培养人、提高人，要从产品生产导向服务过度；要从个人享受向共同快乐转变；

再次，是要使员工深切地领会到有形的待遇，如工资，福利，权利，股份的资本，也就是说价值体系至少包括来自对企业的贡献所得到的相对合理的工资福利来自于自我实现的成就感、企业员工及社会给予的尊重、荣誉、职务的消费、企业所烘托的个人身份等等。同时企业家本身也应该正确地看待建立或营造优秀的文化对企业的发展和完善新的价值体系的重要性，只有这样，企业文化的消费才能得一实施。

如何让知识员工忠诚企业？

知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于过去传统的劳动者，因为他们拥有最有价值的资产——知识。现代管理大师彼得•杜拉（既自然资源）、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素/正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工则必须的到足够重视。知识员工具有很强的创新能力，他能帮助企业在变化万千的市场环境中赢的优势。然而，知识员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须要依靠一个重要的因素，即员工的忠诚，一个简单的公式说明了该问题，那就是，智力资本=能力X忠诚度。

一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄露重大技术等商业秘密，错过或痛失有利商机，误导企业经营者做出的错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。当然，我们不应把原因全部归结于员工，

那么，作为企业又应在培育员工忠诚度上做那些工作呢？

一、下放决策权由于三点原因管理者应该下放决策权，

首先，知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；

其次，知识员工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握的更多，更有能力做出正确的决策；

再次，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。

因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。然而，下放权利并非放任自流，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，我们将决策分为，技术决策、管理决策和战略决策。技术是关于工作本身的决策,管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该放底一些。

二、推行弹性工作制由于知识员工具有自主性，他们不愿意受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。并且知识员工从事的是思维性的工作，固定的工作时间场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以随时在家与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与帮助，从而避免管理失控现象发生。

三、工作富有挑战性与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识员工觉得现在工作已不再具有挑战时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知识员工的枯燥感，使积极性得到增强。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，在向知识员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化。他使得知识员工在完成工作过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则，1。增加工作的责任和难度；2赋予知识员工更多的责任；3赋予知识员工自主权；4将工作业绩及时反馈给知识员工；5对知识员工进行必要的培训。

四、双重职业途径激励法在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升成为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需要，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者的岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

五、实现无缝沟通沟通对于企业提高知识员工忠诚具有重要意义。首先，沟通能对知识员工起到激励作用。管理层通过知识员工的业绩反馈来强化知识员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过知识员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于知识员工的情绪表达。对于知识员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。六、关心员工关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好的解决问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中一直是说得多，做的少。

首先，企业应该关心知识员工的健康状况。由于知识员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。 IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1—2次的渡假。IBM的一位员工曾说，“如果我离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心知识员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做的非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效地干完自己的私事，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了知识员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。此外，企业还应关心知识员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化。因此，企业应加大对知识员工的培训和开发投资，为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。美国IBM以及宝洁等著名企业、都已制定了员工继续教育、终生教育计划、从而使员工具备了终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，他自然会忠诚于这个企业。

因此,现代企业不仅要发现人材,重视人材,还要让优秀的企业文化成为员工的待遇