健身俱乐部管理体系之——经营“流失的员工”_48787博客

健身俱乐部管理体系之——经营“流失的员工”

近年来，健身市场的人才争夺战愈演愈烈，众多健身俱乐部开始花大量的金钱与时间试图吸引并留住“顶尖人才”，但是，即使这些俱乐部对自己在职员工或即将加盟的员工尽自己最大的努力表达关爱之情，它们往往还是忽略了人力资源管理中的另一个重要组成部分——公司流失的员工。要知道，这种疏忽的代价是巨大的。
很多情况下，员工一旦离开俱乐部便人走茶凉，但实际上，经营“流失的员工”可以为俱乐部带来许多意外的财富：

★员工提出离职，就证明俱乐部还存在问题和不足，这也正是俱乐部所要努力纠正和完善的地方。
俱乐部的管理者一定要趁这个机会问问自己：俱乐部是否给员工创造了良好的工作环境？是否给员工提供了具有竞争力的薪资？是否给员工提供了一个任其发展的平台？......管理者可以利用员工离职的机会，认真听取其对企业管理及其它方面的问题直言不讳地提出自己的看法，并加以解决，“亡羊补牢，犹未为晚”。俱乐部可以“吃一堑，长一智”，对俱乐部内部管理体系、文化理念、激励约束机制和发展战略等进行适时调整，防患于未然。可以说，流失员工的抱怨是企业最宝贵的财富。

★流失的员工是健身市场信息的重要源泉。
对于一个俱乐部来说，其流失的员工很多具有相当丰富的从业经验和较高的专业水平，而在离职后，其绝大部分仍然会在行业内继续发展。因此，他们对行业内的最新动态总是比较了解。一旦其回归，不但会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了俱乐部的吸引力，而且俱乐部可以通过他们获得宝贵的信息资源，并可了解竞争对手的情况，增强俱乐部的市场竞争力。

★优秀的离职员工可以树立俱乐部的良好形象。
在俱乐部工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业运营也较为了解。所以他们在离职后，容易在其他的俱乐部取得很好的成绩，这无形中也为俱乐部树立了良好的形象。而且，如果俱乐部能用心经营与他们的关系，当他们离职后，他们对提高企业品牌声誉和社会影响力方面，仍然能够发挥积极作用。

    ★流失的员工其实是企业未来招聘时的最优人选。
      哈佛商学院研究表明，企业雇佣离职员工的成本仅为新员工的一半，同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草”的离职员工的劳动效率比新员工高出40%。因此，重新招聘离职员工可以给企业创造更高的生产效率，节约大量成本。而且，员工一旦回头，其忠诚度将会有大幅度的提高。

      那么，对于俱乐部来说，应该如何经营“流失的员工”呢？
     ☆建立程序化的离职员工沟通制度
　很多俱乐部经常犯这样一个错误，当员工离职时，把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事。而人力资源部门与直接领导部门经理并没有对其离职做出有效的工作。事实上真正对俱乐部内部管理程序、战略思想以及公司内部其他一些管理边角问题能够做出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。
     所以，建立程序化的离职员工沟通制度对于俱乐部来说尤为重要。一般来讲，程序化的离职员工沟通制度要包括下面几个沟通要点：
■离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；
■离职人员对俱乐部当前管理模式的评价；
■对俱乐部的工作环境以及内部人际关系的看法；
■对所在部门或战略层面需要改进的合理化建议；
■离职后个人职业生涯规划；
■留下其永久性联系方式，也许有一天仍然存在邀他再次加盟的必要。
      建立程序化的离职员工沟通制度是经营“流失的员工”的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，统计分析后以便完善俱乐部的管理体系。
     ☆ 分析沟通内容，以改善俱乐部人力资源管理
在做好了经营“流失的员工”的第一步后，俱乐部下一步的工作是要分析沟通的内容，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，以改善俱乐部人力资源管理。
     调查显示，健身俱乐部人力资源管理在以下几个方面容易犯错：
◆俱乐部没有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时没有评估候选者对俱乐部价值、文化的认同，甚至俱乐部在之前并没有一套明确的、可描述性的价值文化手册。
◆ 俱乐部没有建立起一套规范的新员工入职辅导程序，并且人力资源部没有人员在督导该程序的执行及效果评估。
◆俱乐部没有推动各岗位的目标管理，没有对员工岗位进行分析，没有保持员工工作的挑战性和适度的压力；
◆俱乐部没有一套清晰的绩效管理程序，导致绩效管理程序不能有效地实现促进公司经营效率的提高。
◆俱乐部的分配体系不公平、公正，员工的付出与获得不成正比。                       　
◆公司不能针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，不能够鼓励员工学习，不能为员工学习创造机会和环境。
　俱乐部人力资源部门要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决俱乐部急需解决的问题。半年前，在我们的采访中，某人力资源的经理向我抱怨：“其私教部的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，为什么人员流动还是那么大？”后来，通过我们对其流失教练的调查，我们建议俱乐部在其更衣室内特别为教练设置一个办公“休息吧”，免费提供茶点、水果、单人小床等福利。事实证明，这个小小的“动作”获得公司绝大多数员工的认可和支持，教练的流失率下降了近10个百分点。
    ☆建立“回聘”制度，鼓励流失员工“好马要吃回头草”。
      在上面我们知道了流失员工的价值，而建立“回聘”制度的最大目的就是为了获得流失员工的价值，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前俱乐部的员工。
      以“摩托罗拉”为例，摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。
      为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。
      如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利，摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。
      在摩托罗拉的“回聘”制度鼓励下，很多主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是公司以前的“核心人才”回到了摩托罗拉。而且，事实证明，因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一他们在离开期间转换了公司与工作岗位，带来了更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化又欢迎不同的经验分享与贡献。
      中国目前的健身俱乐部，与国外的健身俱乐部相比较，仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。当然，这与我国健身产业发展的时间有关。在这里用一个著名人力资源管理者的话作为文章的结尾，希望对大家有所启发：
     “在中国健身产业发展还不健全的今天，俱乐部的管理者要反思，教练的流失率高并非全是教练的素质问题，而大部分只是这些教练忠诚于职业甚于企业。当他们觉得俱乐部的未来前景、现实环境能增强他们的职业生涯时，他们愿意忠诚。有胸怀的企业不会和员工计较，优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气。因此，当他们离开俱乐部时，俱乐部不要放弃对他们的关系管理，应该仍然把他们作为财富和资源。”